Dürfen:

Für Innovation braucht es die richtige Einstellung im Unternehmen: Innovation muss gewollt werden. Über die Kommunikation hinaus muss das auch an Freiraum und Anreizen sichtbar sein und wenn ein Mitarbeiter mit einer Idee kommt, sollte er das Gefühl haben, dass er eine wichtige Anregung hat, die ernst genommen wird.

Zur Motivation verweise ich gerne auf Dan Pink. Ein ganz aktueller Film, AUGENHÖHEwege (auf Deutsch!), zeigt das im Beispiel eines Großkonzerns, Minute 13-19 in der weißen Version (es gibt zwei Filme, den weißen und den orangen).

Können:

Hier geht es nicht darum, lauter Steve Jobs oder Albert Einsteins zu haben. Eine nette Anekdote im Vortrag von Markus Andrezak war, dass Albert Einstein durch das Studium vieler Theorien und dem Austausch mit vielen anderen Wissenschaftlern zu seinen Theorien kam. Innovation braucht keine Genies, sondern Verständnis für Konzepte und (danach) die richtigen Methoden:

• Das Verständnis, dass Innovation der Schnittpunkt zwischen Wunsch, technische Machbarkeit und geschäftliche Machbarkeit sind (aus Design Thinking)
• Das Verständnis für Markt und Technologie – und für die Ziele Fähigkeiten der eigenen Firma
• Verständnis für den Unterschied zwischen Unterschied Idee und Innovation
  Innovation ist, wenn der Markt Hurra schreit. Eine Idee ist der Anfang davon.

  Zu Innovation fragte Markus Andrezak zu Beginn seines Vortrags, was das eigentlich ist. Mir gefällt die Systematik von Forbes, die er dann gezeigt hat – nicht nur disruptive Innovationen sind erfolgreiche Innovationen.

  

  Welche Definition von Innovation wichtig ist, hängt wieder von den Stärken der Firma ab.

• Verständnis dafür, woher Ideen kommen können: Auch hier sind nicht alleine die Genies wichtig, der Hausmeister (der alle Abläufe und Probleme kennt) und die Service-Techniker beim Kunden (die die meisten Gespräche mit den tatsächlichen Anwendern haben) sind genauso wichtig. Kunden und Partner sind ebenfalls gute Ideenlieferanten.
• Das Verständnis, dass komplexe Probleme Diversität brauchen, also viele Köpfe und Herzen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Fähigkeiten. Und dann die Fähigkeiten, so miteinander zu arbeiten, dass das Ergebnis mehr ist als ein Einzelner hervorgebracht hätte.

Hier kann ich das Buch Innovationsmanagement für KMU von Oliver Gassmann und Peter Granig empfehlen. Im Kapitel 4.4 finden Sie Checklisten zum Thema Innovationskultur, die eine gute Ausgangsbasis bilden.

Berücksichtigen und vermeiden Sie das Innovator’s Dilemma

Was ist das Dilemma der Innovation? Dass die Organisation, die perfekt auf Produktentwicklung, Marktanteil, Kundenorientierung und ganz allgemein auf das operative Geschäft optimiert ist, mit Innovation nichts anfangen kann: Die bisherigen (großen) Kunden brauchen die neue Idee nicht, es ist kein großer Umsatz oder Gewinn zu erwarten, die Konkurrenz macht es auch nicht, und stattdessen müsste man dieses oder jenes gewinnbringende, lang versprochene Feature zurückstellen … wer das drei oder vier mal gehört hat, lässt es sein und bringt keine neue Ideen mehr ein.

Oder sie/er spricht mit den Innovations-Leuten, die ganz andere Ziele haben: Eine neue Idee, hmm, das hat Potential. Dazu müsste man das in einem anderen Markt testen, und Erfahrungen sammeln.

Sehen Sie den Unterschied in der Herangehensweise? Nicht dass die erste irgendwie schlecht wäre, schließlich ist das genau die Aufgabe der Produktentwicklung: Das zu tun, was als nächstes am meisten bringt.

Wenn ein Produktentwickler sagt: „da müsste man mal“: dann passiert nichts. Ein Innovateur sollte die Mittel haben, es tatsächlich „mal“ zu machen, wenn die Idee gut ist.

Das unternehmerisches Navigationssystem von Aloys Gälweiler (ehemaliger CEO von ABB, zitiert von Malik Management Zentrum) zeigt diese Aufteilung ebenfalls – neben Liquidität und Erfolg sollte sich der Unternehmer auch auf die mittel- und langfristigen Themen konzentrieren (damit schlage ich die Brücke zur Nachhaltigkeit). Genau dazu braucht man die Innovationsabteilung.

Markus Andrezak erzählte uns bei seinem Vortrag über drei Typen von Entwickler: Die Pioniere, die Siedler und die Stadtplaner. Das basiert auf einer Einteilung von Simon Wardley, z.B. in http://blog.gardeviance.org/2015/03/on-pioneers-settlers-town-planners-and.html.

• Die Pioniere sind wie die ersten Pflanzen auf dem Ödland. Sie sehen die Chancen, und probieren viel aus. Oft scheitern sie. Das macht ihnen nichts aus, sie wandern dann einfach zur nächsten Möglichkeit. So entstehen Prototypen und Konzepte.
• Die Siedler sind die Pragmatiker, sie sehen die Prototypen, die  die Pioniere ausprobiert haben und sagen: das bringen wir jetzt zum Laufen. So entstehen erste Produkte.
• Die Stadtplaner sagen: so geht das nicht. Das müssen wir nochmal richtig machen. Erst dann stimmen Qualität und Skalierbarkeit.

Diese drei Typen haben sehr unterschiedliche Arbeitsweisen und Werte. Andreas zeigte sehr schön was passiert, wenn nur zwei der drei da sind: Siedler und Stadtplaner bringen keine Innovation hervor, Pioniere und Siedler spielen schön, erzeugen aber keine Amazons. Bei Pionieren und Stadtplanern alleine gibt es Krieg.

Diese drei Typen sind mir in meinen Arbeitsleben ebenfalls schon häufiger begegnet.
Ich habe mein Berufsleben in der Mainframe Software-Entwicklung angefangen – und typische Stadtplaner getroffen. Und auch Siedler, die auf der Arbeit von Pionieren aufzusetzen, und neue Produkte zu schaffen. Und bin selbst einer geworden.

Sind es diese drei Typen, oder andere Typen? Typisierungen gibt es viele. Die von Simon Wardley zeit sehr schön welche unterschiedlichen Werte und Arbeitsweisen es in der Innovation gibt.

Auch das Innovator’s Dilemma kenne ich aus erster Hand.
Oft genug habe ich als Technology Scout eine Absage von den eigenen Produktmanagern bekommen. Der typische Spruch ist dann: Geh weg, das brauchen wir nicht. Ein Ex-Kollege hat mir das erst diese Woche wieder bestätigt.

Da braucht es dann die Unternehmer (idealerweise das Innovations-Team) mit Übersicht (siehe unter Können oben), die sagen: Das machen wir jetzt.

Simon Wardley empfiehlt selbst-organisierte „Zellen“, in der die drei Typen zusammen arbeiten.

Die Pioniere brauchen Freiheit, Fehler zu machen. Die Siedler brauchen den Unternehmer, der hin und wieder sagt: das machen wir. Und sie sollten sich oft bei den Pionieren umhören, was die für verrückte Ideen ausprobieren. Und wenn die Siedler ein Produkt halbwegs hochgezogen haben, sollten sie loslassen und es den Städtebauern übergeben, um es in die normalen Prozesse und Optimierungen einzuphasen.

Im Internet (und in vielen Vorträgen) liest man oft, dass Fehlerkultur wichtig ist. Das stimmt: Die Pioniere brauchen das. Und jemand der dann sagt: OK, das hat nicht funktioniert, lass uns etwas anderes versuchen. Das ist das berühmte „fail fast“.

Auch bei Design Thinking und Lean ist die Fehlerkultur wichtig – Prototypen bauen und testen, Hypothesen testen, und dann Konsequenzen ziehen.

Im Internet gibt es auch einige Gegner von „fail fast“: sie sagen, man muss dranbleiben. Und andere sagen, dass man das auch positiv formulieren kann, und das gefällt mir besser:

Mache kleine Schritte, beobachte die Reaktion, und lerne daraus.

Gefallen Ihnen Zitate?
Ich habe eines von Henry Ford gefunden, das gut zu Innovation passt:

Zusammenkommen ist ein Beginn,  Zusammenbleiben ist ein Fortschritt,

Zusammenarbeiten führt zum Erfolg

Und noch eines, das sich auf die Typisierung von Belbin bezieht:

Nobody is perfect but teams can be 

Aus unterschiedlichen Quellen: (Kennedy, Indianer):

Niemand weiß so viel wie wir alle zusammen 

Und aus einer Station in meinem Arbeitsleben:

Wenn Siemens wüsste was Siemens weiß 

Die Pioniere arbeiten in Feldern, die wenig erforscht sind und komplex sind. Hier helfen Diversität und Zusammenarbeit, um gemeinsam mehr zu erreichen als der einzelne.
Die richtige Team- und Entscheidungskultur unterstützt Sie dabei.

Wer Innovationen haben möchte, muss oft mit den eigenen Leuten und mit den Kunden und Partnern sprechen.

Dazu braucht man die richtigen Kontakte beim Kunden oder Partner: Über die nächsten 5 Jahre sprechen Sie besser mit dem Geschäftsführer oder Bereichsleiter, über Ihre Produkte am besten mit dem Anwender, um den Zusammenhang zu sehen, wofür sie eingesetzt werden.

Vergessen Sie ihre Zulieferer nicht: Zusammenarbeit ist Zusammenarbeit, ob Sie nun der Kunde sind oder der Lieferant. Beide Ebenen ermöglichen Kooperationen, die beiden langfristig helfen.

Ich kannte einen großen Zulieferer im IT Geschäft, der mehrmals im Jahr zu seinen wichtigsten Kunden gefahren ist und über die neusten Entwicklungen im Labor (bei den Pionieren und den Siedlern) zu sprechen und zu diskutieren, wo gemeinsame Entwicklungsmöglichkeiten lagen.

Wenn Sie mit den eigenen Leuten sprechen, sprechen sie mit allen: Der Service-Techniker sieht wo es am meisten klemmt, der Verkäufer was für Deals nicht passieren, der Einkäufer was der Lieferant sonst noch anbietet.